{"id":1306,"date":"2021-12-29T15:06:38","date_gmt":"2021-12-29T14:06:38","guid":{"rendered":"https:\/\/leanked.com\/blog\/?p=1306"},"modified":"2021-12-29T15:06:39","modified_gmt":"2021-12-29T14:06:39","slug":"como-a-adocao-do-pensamento-lean-por-um-hospital-conduziu-a-um-padrao-de-qualidade","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/leanked.com\/blog\/como-a-adocao-do-pensamento-lean-por-um-hospital-conduziu-a-um-padrao-de-qualidade\/","title":{"rendered":"Como a Ado\u00e7\u00e3o do Pensamento Lean por um Hospital Conduziu a um Padr\u00e3o de Qualidade"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>Um hospital na Argentina aplicou o pensamento <em>lean<\/em> para melhorar significativamente o atendimento ao paciente, ganhando acredita\u00e7\u00f5es de renome internacional.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Com o total apoio e participa\u00e7\u00e3o da dire\u00e7\u00e3o, um dos\nprimeiros passos foi chegar aos l\u00edderes dos v\u00e1rios departamentos. O objetivo\nera compreender como estavam a gerir as suas \u00e1reas e que m\u00e9tricas estavam a\nutilizar. Descobriu-se que muitos dos l\u00edderes dos departamentos n\u00e3o tinham uma\nideia clara do seu estado atual. <strong>N\u00e3o havia praticamente nenhuma m\u00e9trica a\nser rastreada e nenhuma gest\u00e3o visual em vigor<\/strong>. Havia uma desconex\u00e3o entre\nestes l\u00edderes e as suas equipas e entre o departamento e o \u201cverdadeiro norte\u201d\nda organiza\u00e7\u00e3o. Assim, para trazer visibilidade do estado atual aos v\u00e1rios\nprocessos hospitalares, come\u00e7ou-se a medir.<\/p>\n\n\n\n<p>O Instituto Modelo de Cardiologia (IMC) \u00e9 um hospital\n&#8220;boutique&#8221; com 44 anos. Em 2019, registaram 8.703 admiss\u00f5es e 238.000\nvisitas ambulat\u00f3rias (das quais 57.284 eram visitas de emerg\u00eancia). Tem apenas\n72 camas, mas com mais de 250 m\u00e9dicos, fornecem 53 especialidades. A\ncardiologia \u00e9 a principal. Transformar uma organiza\u00e7\u00e3o pequena, mas complexa,\nrequer paci\u00eancia, especialmente tendo em conta que nem todos os m\u00e9dicos est\u00e3o\nsempre no local (alguns est\u00e3o apenas duas horas por semana).<\/p>\n\n\n\n<p>Conseguir a ades\u00e3o de todos seria um desafio, raz\u00e3o pela\nqual se come\u00e7ou por melhorar as \u00e1reas e processos que pareciam responder mais\npositivamente aos primeiros passos do <em>lean<\/em>. Tr\u00eas em particular:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Programa de reabilita\u00e7\u00e3o card\u00edaca;<\/strong><\/li><li><strong>Laborat\u00f3rio;<\/strong><\/li><li><strong>Farm\u00e1cia.<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Come\u00e7ou-se por analisar os seus processos, envolvendo a\nlideran\u00e7a local e o pessoal da linha da frente no trabalho de melhoramento. A\nseu tempo, as mudan\u00e7as chamaram a aten\u00e7\u00e3o de outras \u00e1reas, e as pessoas\ncome\u00e7aram a ficar curiosas. Nos primeiros anos, os esfor\u00e7os de transforma\u00e7\u00e3o\nconcentraram-se nas <strong>fun\u00e7\u00f5es de apoio<\/strong> e n\u00e3o nos pr\u00f3prios m\u00e9dicos &#8211;\nlaborat\u00f3rio e farm\u00e1cia, claro, mas tamb\u00e9m recursos humanos, compras e\nadministra\u00e7\u00e3o. Era expect\u00e1vel que a melhoria destas \u00e1reas captasse a imagina\u00e7\u00e3o\ndos m\u00e9dicos e os encorajasse a envolver-se.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>A primeira melhoria em grande escala diretamente liderada\npor m\u00e9dicos foi nas nossas salas de opera\u00e7\u00f5es. Na realidade, foram eles que\npediram ajuda<\/strong>. O problema era que os cirurgi\u00f5es muitas vezes n\u00e3o sabiam\nquando estavam programados para operar porque era dif\u00edcil compreender quando um\nbloco operat\u00f3rio estava dispon\u00edvel e quando n\u00e3o estava. Assim, foi criada uma\nequipa e foram aplicadas v\u00e1rias ferramentas de <em>lean management<\/em>, como o\nmapeamento do fluxo de valores, para que tudo fosse claro.<\/p>\n\n\n\n<h4><strong>\u00c0 Procura de Acredita\u00e7\u00f5es e Excel\u00eancia<\/strong><\/h4>\n\n\n\n<p>Um dos objetivos era que o hospital obtivesse mais acredita\u00e7\u00f5es internacionais. Em 2016, foi candidatado \u00e0 acredita\u00e7\u00e3o do Centro de Dor no T\u00f3rax Vers\u00e3o 5 com Interven\u00e7\u00e3o Coron\u00e1ria Percut\u00e2nea Prim\u00e1ria, ent\u00e3o atribu\u00edda conjuntamente pelo Col\u00e9gio Americano de Cardiologia e pela Associa\u00e7\u00e3o Americana do Cora\u00e7\u00e3o dos Estados Unidos. Foi um grande empreendimento, mas <strong>ensinar os colaboradores a aplicar o pensamento <\/strong><em><strong>lean<\/strong><\/em><strong> aos processos constitu\u00eda um passo importante<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>Conseguir que os l\u00edderes do hospital visitassem outras organiza\u00e7\u00f5es que estavam mais adiantadas no pensamento <em>lean<\/em> abriu-lhes os olhos. O Centro M\u00e9dico Wexner da Universidade Estatal de Ohio, em julho, e o principal Centro de Distribui\u00e7\u00e3o da Cardinal Health, em outubro. Foi a\u00ed que as coisas come\u00e7aram a juntar-se: por um lado, havia projetos geridos por fun\u00e7\u00f5es de suporte em todo o hospital; por outro lado, <strong>os m\u00e9dicos estavam finalmente a compreender o valor do <\/strong><em><strong>lean<\/strong><\/em>.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ao introduzir fluxos no processo, fizeram-se grandes melhorias.<\/strong> Entre 2016 e 2017, atingiram a meta de 40% dos pacientes com alta antes das 10:30h, 60% antes das 12:30h, e 80% antes das 14:30h. Em 2021, a nossa meta era de 50%, 70%, e 80%, respetivamente.<\/p>\n\n\n\n<p>Ganharam, tamb\u00e9m, entre outros, um pr\u00e9mio ACC First Place pela melhoria da qualidade e recebeu o reconhecimento ACC como Centro Internacional de Excel\u00eancia, em 2019. A chave para todas estas realiza\u00e7\u00f5es foi ajudar os colaboradores a \u201cfalar a mesma l\u00edngua\u201d &#8211; a do pensamento <em>lean<\/em> &#8211; e <strong>trabalhar em dire\u00e7\u00e3o a um objetivo comum<\/strong>. Em \u00faltima an\u00e1lise, isto permitiu tamb\u00e9m manter os resultados ao longo do tempo.<\/p>\n\n\n\n<p>N\u00e3o h\u00e1 d\u00favida de que outro elemento fundamental na transforma\u00e7\u00e3o <strong>\u00e9 o apoio da lideran\u00e7a a todos os n\u00edveis<\/strong>. Cr\u00ea-se que a abordagem, que se baseia na forma\u00e7\u00e3o cont\u00ednua de l\u00edderes e na educa\u00e7\u00e3o de cima para baixo, ajudou a obter o apoio da lideran\u00e7a, essencial para impulsionar a transforma\u00e7\u00e3o e identificar os melhores agentes de mudan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n<p>No que diz respeito \u00e0 partilha interna de conhecimentos, o <em>word-of-mouth<\/em> \u00e9 o principal <em>modus operandi<\/em>. N\u00e3o est\u00e1 estruturado, e n\u00e3o \u00e9 o ideal, mas funciona, pelo menos at\u00e9 que o hospital possa padronizar e avan\u00e7ar com os pr\u00f3prios programas de desenvolvimento de cuidados de sa\u00fade <em>lean<\/em>.<\/p>\n\n\n\n<p>Globalmente, desde 2012 gra\u00e7as ao <em>lean<\/em>, o IMC conseguiu &#8211; antes da Covid-19 &#8211; aumentos de 31% para cirurgias, 68% para internamentos, 84% para visitas ambulat\u00f3rias, 103% para visitas \u00e0s urg\u00eancias (entre outros resultados). O pensamento <em>lean<\/em> permitiu:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>Simplificar os processos;<\/li><li>Reduzir o tempo de espera dos pacientes;<\/li><li>Melhorar a qualidade dos nossos cuidados;<\/li><li>Sustentar resultados durante toda a pandemia.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><strong>O <\/strong><em><strong>lean<\/strong><\/em><strong> tem sido fundamental para a transforma\u00e7\u00e3o e sucesso do hospital.<\/strong> Por conseguinte, \u00e9 importante encorajar todas as organiza\u00e7\u00f5es de sa\u00fade do mundo a explorar tudo o que o <em>lean<\/em> pode proporcionar, para melhorar os seus processos, os resultados dos pacientes, e a satisfa\u00e7\u00e3o tanto do pessoal como dos pacientes.<\/p>\n\n\n\n<p style=\"text-align:right\">Lean Enterprise Institute<br>18\/11\/2021<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Um hospital na Argentina aplicou o pensamento lean para melhorar significativamente o atendimento ao paciente, ganhando acredita\u00e7\u00f5es de renome internacional. 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