Lean Thinking

O conceito lean thinking surgiu pela primeira vez em 1996 graças a James Womack e Daniel Jones (Pinto, 2009). Para Womack e Jones (1996), lean thinking representa um “antídoto para o desperdício”, sendo desperdício o termo utilizado para descrever qualquer atividade que não acrescenta valor. Desde 1996 este conceito tem sido alvo de estudo o que levou ao seu crescimento e à sua implementação em diversas áreas de negócio.

Quando falamos de lean thinking é fundamental referir o Sistema de Produção da Toyota, Toyota Production System (TPS), do qual surge a filosofia lean.

O TPS pode ser representado por uma casa (edifício). Esta analogia pode ser utilizada porque tal como uma casa o TPS tem os seus pilares e várias divisões com determinadas funções que se relacionam intimamente entre si.

Os pilares da casa que sustêm toda a estrutura são o just-in-time (JIT) e o jidoka. O sistema JIT assegura que é produzido apenas o necessário, na quantidade exata, no momento certo. O jidoka é um sistema de controlo de defeitos que permite impedir que estes passem para a seguinte etapa de um processo.

Na base da casa temos o nivelamento da produção, a normalização dos processos, a gestão visual e a filosofia Toyota Way.

Toyota Way é uma filosofia que assenta em 14 princípios organizados em 4 secções. Segundo Liker (2004), Toyota Way foi um sistema concebido para fornecer ferramentas às pessoas que possibilitem uma melhoria contínua do seu trabalho.

Os recursos humanos são um dos recursos chave deste sistema pois têm a possibilidade de contribuir positivamente ou negativamente para o sucesso de um projeto de melhoria contínua. Deste modo o envolvimento das pessoas é fundamental, devem ser treinadas para reconhecer o desperdício e identificar problemas e a sua causa. Os problemas são mais facilmente identificados e resolvidos no terreno, daí a importância dada, por este sistema, ao genchi genbutsu. Este conceito sugere que para realmente perceber um problema é necessário ir ao gemba, “lugar onde as verdadeiras ações acontecem” (Imai, 1997), e observar presencialmente o que se passa.

Podemos concluir que o sistema TPS faculta ferramentas de melhoria contínua, aos colaboradores de uma organização, cuja interação pode levar a organização a atingir metas como aumento da qualidade, redução de custos de produção, redução de tempos de produção, aumento da segurança. Como afirma Liker (2004), “cada elemento da casa por si só é crítico, mas o mais importante é a forma como os elementos se reforçam mutuamente”.

Patrícia Ramos
Consultora Leanked