Como a Adoção do Pensamento Lean por um Hospital Conduziu a um Padrão de Qualidade
Um hospital na Argentina aplicou o pensamento lean para melhorar significativamente o atendimento ao paciente, ganhando acreditações de renome internacional.
Com o total apoio e participação da direção, um dos primeiros passos foi chegar aos líderes dos vários departamentos. O objetivo era compreender como estavam a gerir as suas áreas e que métricas estavam a utilizar. Descobriu-se que muitos dos líderes dos departamentos não tinham uma ideia clara do seu estado atual. Não havia praticamente nenhuma métrica a ser rastreada e nenhuma gestão visual em vigor. Havia uma desconexão entre estes líderes e as suas equipas e entre o departamento e o “verdadeiro norte” da organização. Assim, para trazer visibilidade do estado atual aos vários processos hospitalares, começou-se a medir.
O Instituto Modelo de Cardiologia (IMC) é um hospital “boutique” com 44 anos. Em 2019, registaram 8.703 admissões e 238.000 visitas ambulatórias (das quais 57.284 eram visitas de emergência). Tem apenas 72 camas, mas com mais de 250 médicos, fornecem 53 especialidades. A cardiologia é a principal. Transformar uma organização pequena, mas complexa, requer paciência, especialmente tendo em conta que nem todos os médicos estão sempre no local (alguns estão apenas duas horas por semana).
Conseguir a adesão de todos seria um desafio, razão pela qual se começou por melhorar as áreas e processos que pareciam responder mais positivamente aos primeiros passos do lean. Três em particular:
- Programa de reabilitação cardíaca;
- Laboratório;
- Farmácia.
Começou-se por analisar os seus processos, envolvendo a liderança local e o pessoal da linha da frente no trabalho de melhoramento. A seu tempo, as mudanças chamaram a atenção de outras áreas, e as pessoas começaram a ficar curiosas. Nos primeiros anos, os esforços de transformação concentraram-se nas funções de apoio e não nos próprios médicos – laboratório e farmácia, claro, mas também recursos humanos, compras e administração. Era expectável que a melhoria destas áreas captasse a imaginação dos médicos e os encorajasse a envolver-se.
A primeira melhoria em grande escala diretamente liderada por médicos foi nas nossas salas de operações. Na realidade, foram eles que pediram ajuda. O problema era que os cirurgiões muitas vezes não sabiam quando estavam programados para operar porque era difícil compreender quando um bloco operatório estava disponível e quando não estava. Assim, foi criada uma equipa e foram aplicadas várias ferramentas de lean management, como o mapeamento do fluxo de valores, para que tudo fosse claro.
À Procura de Acreditações e Excelência
Um dos objetivos era que o hospital obtivesse mais acreditações internacionais. Em 2016, foi candidatado à acreditação do Centro de Dor no Tórax Versão 5 com Intervenção Coronária Percutânea Primária, então atribuída conjuntamente pelo Colégio Americano de Cardiologia e pela Associação Americana do Coração dos Estados Unidos. Foi um grande empreendimento, mas ensinar os colaboradores a aplicar o pensamento lean aos processos constituía um passo importante.
Conseguir que os líderes do hospital visitassem outras organizações que estavam mais adiantadas no pensamento lean abriu-lhes os olhos. O Centro Médico Wexner da Universidade Estatal de Ohio, em julho, e o principal Centro de Distribuição da Cardinal Health, em outubro. Foi aí que as coisas começaram a juntar-se: por um lado, havia projetos geridos por funções de suporte em todo o hospital; por outro lado, os médicos estavam finalmente a compreender o valor do lean.
Ao introduzir fluxos no processo, fizeram-se grandes melhorias. Entre 2016 e 2017, atingiram a meta de 40% dos pacientes com alta antes das 10:30h, 60% antes das 12:30h, e 80% antes das 14:30h. Em 2021, a nossa meta era de 50%, 70%, e 80%, respetivamente.
Ganharam, também, entre outros, um prémio ACC First Place pela melhoria da qualidade e recebeu o reconhecimento ACC como Centro Internacional de Excelência, em 2019. A chave para todas estas realizações foi ajudar os colaboradores a “falar a mesma língua” – a do pensamento lean – e trabalhar em direção a um objetivo comum. Em última análise, isto permitiu também manter os resultados ao longo do tempo.
Não há dúvida de que outro elemento fundamental na transformação é o apoio da liderança a todos os níveis. Crê-se que a abordagem, que se baseia na formação contínua de líderes e na educação de cima para baixo, ajudou a obter o apoio da liderança, essencial para impulsionar a transformação e identificar os melhores agentes de mudança.
No que diz respeito à partilha interna de conhecimentos, o word-of-mouth é o principal modus operandi. Não está estruturado, e não é o ideal, mas funciona, pelo menos até que o hospital possa padronizar e avançar com os próprios programas de desenvolvimento de cuidados de saúde lean.
Globalmente, desde 2012 graças ao lean, o IMC conseguiu – antes da Covid-19 – aumentos de 31% para cirurgias, 68% para internamentos, 84% para visitas ambulatórias, 103% para visitas às urgências (entre outros resultados). O pensamento lean permitiu:
- Simplificar os processos;
- Reduzir o tempo de espera dos pacientes;
- Melhorar a qualidade dos nossos cuidados;
- Sustentar resultados durante toda a pandemia.
O lean tem sido fundamental para a transformação e sucesso do hospital. Por conseguinte, é importante encorajar todas as organizações de saúde do mundo a explorar tudo o que o lean pode proporcionar, para melhorar os seus processos, os resultados dos pacientes, e a satisfação tanto do pessoal como dos pacientes.
Lean Enterprise Institute
18/11/2021